这款设备受到农村医院的欢迎，并成为GE中国超声波业务的增长引擎。GE甚至挖掘出该产品在发达国家的用途，例如事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，由此实现双倍增长。“大家对基层往往有误区，认为价格低就可以。事实上价格只是一个入场券，在保证价格竞争力的同时，如何把技术实用性发挥到极致，才是基层市场的关键。”段小缨说。
微型超声波设备的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构—超声波业务有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动研发之后，GE将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土团队。伊梅尔特甚至对该模式进行了总结，他将其归纳为五大关键原则。即把权力转移到增长所在地;从零开始开发新产品;从零开始建设本土增长团队;确立专门的目标、目标值和衡量指标;让本土团队向公司内高层主管汇报。
长久以来，通用电气的风险管理、成本控制和生产效率都令人刮目相看，但伊梅尔特坚信正是创新研发才令GE百年不倒。他乐于将GE定义为“一家大型技术公司”，每年投入营收的6%在研发上。以GE每年千亿美元营收计算，这一数字颇具震撼力。“伊梅尔特刚刚上任就参观了纽约研发中心，他做的第一件事情就是决定投资1.5亿美元，翻修整个研发中心的建筑和设施。我想，没有比这更明显的信息了。”GE全球研发中心总裁马克˙利特(Mark Little)对说。利特将伊梅尔特称为“技术的狂热支持者”。
但只投入资金还不够。伊梅尔特还做了三件事。首先，整顿工厂，改善其外部形象。然后，将生产职能全球化。第三则是集中优势，在细分领域精耕细作。通用电气一度同时运营超过2000个项目，伊梅尔特将其减至 80 个。他还充实了GE的基础研发实力，使其在纳米技术、可再生能源、能源效率、环保技术等方面均能深入布局。
对于一家每年研发投入近百亿美元的超级巨擘来说，投资回报极端重要。伊梅尔特上任之后，GE曾遭遇两次巨大危机—2001年的“911”事件与2008年开始的金融危机。这亦令伊梅尔特开始调整其产品线和业务组合。“我们对业务组合的期待是30%金融服务，70%工业服务。我们正在分拆信用卡业务，尽管它有很好的利润水平，但我们更希望将资源投入到航空、医疗、能源、水处理等产业。”马克˙利特告诉记者，“研发活动强烈地显示出一个信息，就是GE会通过有机增长建设已有的业务，并收购其他业务，并将有用的技术为我所用—在更多的情况下，是用我们的技术去改善收购的业务。”
在风能领域即是如此。GE在2002年5月收购了安然的风能部门，它所看重的是安然在风机领域的大量专利。当时，安然在财会方面爆出丑闻，风能业务亦受到重挫，估值仅有2亿美元，且处于亏损状态。“我们投入了大量的金钱和资源，为它建立了世界级的供应链，帮助它面对商业客户。更重要的是，GE将自己的技术投入进去。”马克˙利特说。GE最终调动了全球4个研发中心为其重达约百吨的风能涡轮机开发助力。中国研究人员设计控制轮叶角度的微处理器，班加罗尔的机械工程师设计涡轮材料，来自55个国家的研究员在尼斯卡尤纳设计动力系统，慕尼黑的技术人员则发明了能够根据风速进行调整以使发电效率最高的“聪明涡轮”。此举将电力成本从每千瓦时50美分降至5美分。在短短1年间，GE风机装机供应量就跃居全球第二。时至今日，它已成为价值70亿美元的生意。
