令人惊讶的是伊梅尔特却并未因此陷入恐慌。相反，通过贷款和其它融资方式，他拯救了一些濒临绝境的航空公司，并对其加大赌注。通用电气的飞机租赁业务也迅速壮大，并与全球超过200家航空公司有业务往来。此外，它还成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商，80%的订单来自除美国之外的市场。
即使在2008年金融危机之时，伊梅尔特仍孤注一掷将航空领域的研发增加一倍。此举使得通用电气每年而非十年能够推出一款新型引擎和燃气涡轮机。“你想在行业持续领先就要有很好的承诺，在特别困难时，你要能够做艰难的决定。我们这样做赢得了客户信任。”伊梅尔特说，“在最好的时光一般交不到最好的朋友。”
初试
走马上任之际，他的周围一片惨淡：全球经济滑坡、9˙11的巨额索赔、塑料市场利润率暴跌、电力系统需求锐减，飞机业务也进入下跌周期。他被诟病杰克˙韦尔奇(Jack Welch)时代连续10年两位数增长的利润止步。2002年及其之后的两年，通用电气的利润增幅分别只有2.9%、7.1%和6.6%─这样的数字与杰克˙韦尔奇相比黯然失色。
更糟的还在后面。在金融危机初露端倪时，伊梅尔特警觉地看到其金融部门的巨大泡沫─这让它危险地暴露在2008年年底的信贷紧缩打击之下。伊梅尔特被迫充实储备金，并重组通用金融。在金融危机达到顶点的时候，公司股价骤跌至1991年以来的最低水平，几经恢复，其股价最多仍只是韦尔奇时代最高值的一半。
这并非伊梅尔特的首败。1994年，由于原材料成本上涨，他所在的通用塑料部门亏损高达5000万美元。在年会上，他不得不尴尬地从晚宴上早退。韦尔奇发现并叫住他说：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特只好回答称：“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”最后，他不但保住了自己的工作，还取代了韦尔奇，并向世界显示他如何领导这样一家声名显赫的公司─其创始人是发明大王托马斯˙爱迪生(Thomas Edison)，它是美国工业王冠上的明珠、超级CEO的黄埔军校。
与前任韦尔奇一样，伊梅尔特在45岁时晋升为CEO，他已花费整整13年打造“伊梅尔特王朝”。绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网˙˙˙˙˙˙任何最前沿的趋势都会成为纳入GE的企业战略。伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健等。而全球化被视作他对GE最大的改造。一个数字或能证明这一切─2001至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。
若无意外，依照通用电气长久以来的惯例，伊梅尔特仍将有七年时间在其中留下自我印记。博斯咨询数据显示，大型公司首席执行官的平均任期仅为6.3年─留给他的时间显然则长的多。
《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的作者吉姆˙柯林斯(Jim Collins)对这一现象评价说：“100多年来，通用电气公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”此言不虚。通用电气诞生以来总共只有过9位领导人，这一数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。更令人讶异的是其每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，进而带来GE的生生不息─这种周期性的革命所取得的连贯性堪称惊人之举。
