GE甚至专门成立了软件开发的部门。仅开发设备诊断与分析的应用投资就超过10亿美元—新的软件工具可以为能源和交通等主要行业减少1500亿美元浪费。以“CNGInABox”为例，这是GE“虚拟管道”概念的一个组成部分，它专门用来为天然气汽车补充燃料，可以快速完成部署，包括多个子站，能减少前期铺设天然气管道的需求。此外，母加气站具有先进的监测功能，能够在子加气站的天然气存量降低到一定水平时自动供气。对于车主来说，它可降低40%至50%的燃料成本。仅2013年11月，GE就一口气推出了9项全新的工业互联网服务技术，涵盖运输、能源、医疗等多个领域。
伊梅尔特还有一些遗憾。其上任之初的AAA级信用评级已不复存在—全世界仅有屈指可数的企业曾获此殊荣，通用曾连续四十年稳居最高信用评级。它曾是世界上最有价值的公司，其营收之高无人能及，如今它只能屈居27名。竞争对手比以往更加强大，它不再像以往那样在竞争中处于垄断地位。其中，西门子公司(Siemens)格外抢眼，它的实力几乎足以在各个业务领域挑战通用电气，业绩不俗。
在这些瑕疵之外，伊梅尔特执掌的GE仍是全世界最受赞赏的公司之一，其股价在金融危机触底之后已增加两倍以上。他完成了一系列出色的资产剥离交易，例如以116亿美元将GE Plastics卖给了Saudi Basic Industries公司。在2007年，GE从次级抵押贷款中脱身，并在保险行业遭受重创之前退出。金融危机期间，通用电气旗下规模庞大的GE Capital遭遇史前重创，但它从未亏损。通用电气也并未出现过年度亏损或季度亏损。在刚刚过去的一年，其营收高达1462亿美元，利润竟达130亿美元。
在韦尔奇时代，GE饱受批评的是它过分偏重金融,事事涉足，但都浅尝辄止。2008年，GE因此险遭灭顶之灾。占其一半利润来源的金融服务子公司—通用资本(GE Capital)遭遇麻烦，伊梅尔特不得不向“股神”沃伦˙巴菲特(Warren Buffett)求救。
此后，伊梅尔特将其拉回实业。他精兵简政，收缩资本规模，聚焦传统核心业务，转型为偏重制造工业设备的集团。伊梅尔特希望到2016年将金融业务的利润降至25%以下—2013年，这一数字为45%。
成功转型的关键在于回归发明创造的传统。在韦尔奇时代，研发支出下滑至总收入的3%。伊梅尔特在2010年将其提升至4%，2011年则提升至5%，之后长期维持这一水平。此外，伊梅尔特还为一些前景无限的新业务筹资，包括能够承受极端高温的陶瓷(例如喷气飞机引擎的部件)、新型超强部件材料(例如涡轮机叶片)，还有从深海提取石油的技术，这一技术可将每桶油价降低三分之一。
