伊梅尔特亦迥异于其前任。杰克˙韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及;韦尔奇通过不断制订并实现具体的盈利目标来博取华尔街的好感，伊梅尔特则将资本市场的短期目标至于次要位置;韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家;韦尔奇倾向于通过并购实现增长，他的时代盈利增长近40%来自并购，而伊梅尔特的并购并非直接着眼于利润，他更在意能否形成持续增长的创新能力;杰克˙韦尔奇津津乐道于普鲁士将领卡尔˙冯˙克劳塞维茨(Carl Von Clausewitz)的理论，认为“公司的核心不是战略，而是理念”，他的理念简而言之为“如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要”，伊梅尔特则更脚踏实地，他从不自诩为理论家—而是“可没有那么深邃”的“纯粹的商人”，其核心理念更为简单—“我们必须自行谋求增长”。
韦尔奇曾提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划(即闻名遐迩的六个西格玛)。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他坚信凡是不能与顾客接触的业务应全部实行数字化或外包出去。他亦将希望寄托在了服务上。以运输业务为例，GE甚至与铁路部门合作计算火车的最佳行车运营路线，以此牟利。
将通用电气从一家典型的美国公司转型为全球化公司，是伊梅尔特所梦寐以求的。他笃信的一点是如果不在全球各地买卖产品和雇用熟练员工，那么这家拥有122年历史的公司就会比现有在规模小。他又是“交易文化”的反对者—在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。在这些人看来，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车，如果某匹马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。GE一度形成了某种惯性：宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。
他反对只是通过财务改善，而非运营改善实现增值的交易。较之于长远，他也不简单地看利润。“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，否则就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”伊梅尔特曾这样说。
不过，伊梅尔特并不会反对大型交易，有时并购亦是必须的。自从爱迪生通用电气(Edison General Electric)在1892年与其竞争对手汤姆森˙休斯顿公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收购的传统便一以贯之，它亦因此成为实业界大鳄，美国创新精神的象征。伊梅尔特曾因投资回报较低，以76亿美元将旗下再保险部门，授予瑞士再保险公司(Swiss Re)。也曾在一周之内，斥资 140 亿美元收购了维旺迪环球公司(Vivendi Universal)，又投资 100 亿美元买下英国造影剂公司安玛西亚(Amersham)—这是通用电气公司有史以来开价最高的几笔交易之一。
GE最近一笔引人注目的大收购则是GE以169亿美元收购阿尔斯通。两者在能源设备上有诸多类似产品，在蒸汽轮机、燃气轮机技术方面互补，海上及陆上风电也各有所长，这一合并将催生全球性能源设备及服务的新超级巨头。这被视为伊梅尔特全面提速的标志。
