大建设，重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、省公司为项目法人主体、省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制。
大运行，是在确保安全的基础上，对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进各级调度控制一体化运作，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术支持。
大检修，是要加强业务整合，优化配置公司检修、运行维护资源，按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索利用社会资源、提高检修维护效率效益。
大营销，重点是优化现有营销组织模式，拓展面向智能化、互动化的服务能力，加快用电信息采集系统建设，科学配置计量、收费和服务资源，实现计量检定配送省级集中，95598电话服务全网集中，推行统一的业务模式、服务标准和工作流程。
“五大”的变革建成了公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接、集约高效的一体化规划计划管理体系，形成了公司完整的规划功能和完备的规划能力;建成了适应坚强智能电网建设要求，职能管理与项目管理相协调，科学分工、分层管理、纵向贯通、横向协同的建设管理体系;实现了调度业务模式转型升级、地(县)调一体化运作以及调度和设备监控一体化运作，并将配网抢修指挥业务纳入调控机构;建成了以检修专业化、运维一体化、设备状态全过程管理为核心，统筹公司技术、装备资源，有效利用社会资源，初步实现生产环节设备全寿命周期管理的检修运营体系;建成了以客户为导向，业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化的营销服务体系。
“五大”的专业化变革形成了一个闭环价值链，重塑了业务模式，充实了支撑机构，加强了专业归口管理和专业化运作，实现专业管理横到边、纵到底，解决了传统业务模式“小而全”“小而散”的问题。
“五大”的变革，让不断发展的电网规模有了坚实的管理基础。如今，随着特高压的大规模应用和电网运行“一体化”特征日趋增强，对于电网的管理水平提出了更高的要求。而“五大”的建设有效提高了公司驾驭大电网的调控能力和大范围优化配置资源的能力。
浙江省是我国特高压电网落点密集的省份之一。“十二五”期间，国网浙江电力管辖境内陆续建成特高压“两交两直”工程，工程建设过程中大量重要通道停电，迫切需要采取有效的管理方式及风险管控措施。在大运行的专业管理模式下，国网浙江电力建立了一套特高压建设过程运行方式管理及风险管控机制，突出“方式统筹”在风险管控中的引领作用，通过“全面统筹、滚动优化”，在2 ～ 3年、年度、半年度、月度等不同时间跨度上实现特高压电网规划、建设与运行的有效衔接，围绕风险管控的五大关键环节，构建“三纵五横”风险管控体系，涵盖了省公司、地(市)公司、县公司三个层面，实现调控、运检、基建、安监、营销等部门联动，管理的提升最终确保了特高压工程按期建成和电网安全稳定运行。
