中国客户的诉求也推动着GE工作模式的改变。“在国外，客户提出要求GE做一两个月，但国内我们被客户推着走，客户需要什么，三天就要看到。”王士豪说。由于上海、休斯敦、印度班加罗尔三地很难协调到合适的开会时间，王因此要经常参加“夜总会”。幸运的是，GE煤气化部门总部在中国，中国人在该领域通常拥有决策权。
航空发动机部门的情况亦大致雷同。2014年5月履新的GE航空集团大中华区总裁向伟明此前曾在GE工作20多年，担当过诸多职务。2010年起，向开始领导大中华区民用发动机团队。仅2013年，GE大中华区就销售超过700台发动机。目前GE及其与赛峰集团合资的CFM国际公司在大中华区(包括香港和台湾)运营管理着超过3550台发动机。GE在华共有超过40位技术代表，分布于11个城市。目前，上海已经成为GE航空全球第二大的支援中心，仅次于美国辛辛那提。
但这项工作颇具挑战性，其特殊性在于技术代表与现场工程师必须24小时待命。“除了接听航空公司技术人员的求助电话之外，它可以对航空公司所有发动机进行实时监控，一旦有问题，工程师会立刻向航空公司发出警告。”向伟明解释说。
GE坚持全面的技术本土化—40多位技术代表除两人来自美国之外，其余均为本土招募。这对商务支持大有好处。客户及产品支援经理这一职务原本在美国总部办公，现在也移至中国本土—只要涉及与航空公司的索赔担保，客户均能直接受理。
本地化与放权带来了效率的全面提升。在对航空公司报价时，所有报价此前均需总部批准，现在中国团队已有权限决定大部分的报价。“前一两轮都可以由中国团队来报价，包括财务上的计算。”向伟明说。“一些一两周完成的工作，紧急情况下一两天就能完成。”向伟明说。
在北京太阳宫热电厂工作的GE合约服务经理工程师孙根元也有类似的感触。三年前，他每天都要处理繁琐的事务性工作，连年度审计都要耗费数月的精力。现在由于简化流程，同样的工作只需两三天。作为驻场工程师，孙根元及其团队均分散在各个客户那里，除了开会培训，相互之间较少碰面。“但一旦遇到问题，背后就会有一个强大高效的网络支持。”孙根元说。因为对于电厂而言，每一秒都面临经济效益与电网发电量的双重考核。
2012年，太阳宫电厂因事故停运。为了挽回时间损失，孙将原定于当年10月完成的燃机设备常规检修提前至6月。他及时准备备件，调配检修人员，最终帮助电厂挽回近一个月的发电时间。2013年年中， GE发电与解决方案业务单元总部也迁至中国。以往维护服务、商务等均需向亚太、美国总部纵向汇报，现在则变为密切的横向沟通—中国区总经理即享有最终决策权。
精简流程、结构扁平化、贴近本土决策，这是伊梅尔特所期待的。在GE中国总部餐厅，每一面墙上都贴着宣传画。画面上的伊梅尔特面带微笑鼓励员工用“创新方法”寻找身边的客户。
如何寻找创新方法?伊梅尔特分享了他的两个经验。一是全球旅行，另一个则是与各式各样的精英交朋友—他时常提起的好朋友是亚马逊全球CEO杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)。“坐在这个位置上的一个好处就是，没人会拒绝和你见面吃饭，这样你就能够接触到世界上最有创新精神的人和最好的想法。”伊梅尔特对记者说。
