负重前行
经历了多方博弈，原有的电网辅业转身为电建主业，却不得不面对部分企业积弱和同质的现实。
期待也好，质疑也罢。如今，中国电建依旧要在现实中艰难前行。
记者在地方企业走访时，有企业负责人曾坦言，作为电力施工企业，近10年来他们就像一个被遗忘的孩子，只能自己独自找饭吃。“如今，我们从辅业回归到主业，有了归属感。”这位负责人毫不掩饰自己的兴奋。
事实上，一年前从电网剥离的单位以设计、施工企业为主。他们与电网公司并没有财务、资产上直接关系。为此，电网也希望甩掉包袱，剥离这部分资产。
据张国宝透露，此前国网企业也曾多次找过他，希望将这些辅业资产尽快剥离出去，而且这些施工企业效益参差不齐。有资料显示，电网辅业主营业务涉及火电、水电施工、电网建设、运检维护、机械设备等。过去，国内电力建设行业集中度低，竞争激烈，经济效益一直处于较低水平。
职工多，包袱重，资产负债率高，这是央企重组过程中难以回避的现实问题。而由两家电网公司下辖河北、吉林、上海、福建等14个省市公司所属辅业单位和中国水电、水电顾问重组而成的中国电建，同样面临这样的问题。
重组后的整合难度一开始就已经注定了，因为这次重组涉及到29个省、市、自治区的134家网省辅业单位，职工30多万人、离退休人员20多万人。而中国电建所辖各单位在职职工也达到了20多万人。不仅涉及到庞大的人员，而且企业自身的经营压力也不小。
分析人士认为，归属于中国电建的水电顾问是电力设计单位，属轻资产，财务情况总体比较好。而中国水电为重资产企业，负债经营的压力很大。
2010年初，国资委在《电网主辅分离改革及电力设计、施工企业一体化重组方案》中透露，2009年，水电顾问与中国水电的资产负债率分别为78%和86%。而记者从中国水电2012年债券募集说明书发现，2012 年上半年，中国水电的负债率仍在80.85%。正因为如此，国有资产重组不可能一蹴而就。对此，范集湘也毫不讳言。
他坦言，在实现主辅分离后，中国电建要在改革重组中谋发展。“我们将调整和完善集团总部功能，压缩产权级次，缩短管理链条，推进组织结构调整，理顺内部管理体制和机制，实现内部资源和集团管控的初步优化。这大概需要3年时间。”
据知情人透露，2002年“厂网分开”用了5-6年才将资产厘清，这次的辅业重组涉及几十万人、数百个单位，同样会经历一个漫长的过程。所幸的是，此次重组有“920变现资金”作为保障。
所谓“920变现资金”是920万千瓦发电资产变现资金的简称，2002年国家为支持主辅分离重组，划转给重组中设立的辅业集团公司920万千瓦参股发电资产产权，用于改善困难的施工、修造、勘测设计等辅业单位的经济状况。
2007年，920万千瓦发电资产完成变现，出售总价约为187亿元，由财政部设立专户进行监管。而这部分资金将优先用于解决参与重组的辅业单位内部退养职工生活费、社会保险费及离退休人员统筹项目外的养老金等，剩余资金可用于补充新组建企业资本金。
在原有资金保障的基础上，为了能促使中国电建成为真正的全能航母，而不是各自为战的独立个体，其内部也开始了大规模的整合。
