三是精益维修，严控生产成本。成本控制对于发电企业提高经济效益，增加企业竞争力具有重大意义。要合理编制设备维修的中长期规划，编制短期设备维修滚动计划，要加强设备状态检测和分析，加强设备点检定修、状态检修工作，对设备维修计划进行动态管理，控制成本。要开展技改修理项目后评价工作，综合评价项目实施效果和经济效益，使项目管理形成一个持续改进和不断完善的闭环式管理。
四是树立大成本理念，强化基建投资的管理。首先要做好基建项目经济性评价工作，为项目开工决策提供可靠依据;对项目投资进行全过程动态监控，通过投资统计分析，及时发现项目投资计划执行中的问题并采取相应措施，有效控制工程造价。要实现基建与生产无缝对接，努力实现安全和效益最大化目标。
五是加强发电运行成本的管理。要充分挖凿潜力，节能降耗，降低发电运行成本。燃料费是火电企业成本的最大构成部分，约占产品总成本的70%左右。因此，火电企业应进一步优化燃料量、质、价供应结构，努力降低燃料成本。要做好形势研判和科学控制库存，加强采购计划和合同管控;规范入厂、入炉煤计量、采制化管理，严格控制入厂入炉煤热值差。水电企业要精算水能利用，强调滴水效益，提升水头、降低水耗。
深化对标 知己知彼，百战不殆
对标是企业提高管理水平、增强经营效益的有效手段，是企业获得竞争优势、不断发展壮大的重要途径，为企业提供了切实可行的奋斗目标以及追求持续改进的动力。发电企业一是要明确对标范围，把影响发展质量和经营效益的关键指标纳入对标管理体系之中。二是要建立从查找差距、整改落实，到事后评价的对标机制。查找差距，就是对照自身历史最好水平、行业最好水平，乃至国际先进水平，合理确定对标标杆，认真查找管理短板，寻求问题根源;整改落实，就是将对标中发现的问题逐项列出，制定可量化考核的改进目标和可操作实施的整改方案，形成整改清单，逐条进行落实;事后评价，就是要对整改效果进行客观真实评价，成效突出的要总结经验、推广应用，成效不足的要分析原因、持续改进。总之，发电企业要通过对标管理把问题解决好、把潜力挖出来、把效益拿到手。
综上所述，新形势下蕴含着新的机遇和挑战，发电企业要树立创新的经营理念和对标意识，主动参与市场竞争，争取更多的效益电量，同时要严控成本、强化节能降耗，推动企业经济效益的整体提高，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
