可以学习较为成熟的通信行业：
一是针对不同类别的用户设计多种差异化服务，比如集团化服务并延伸优惠至其员工个体（学习电信、移动、联通，为工业、商业、大型小区等量身定制产品套餐），
二是打造不同系列的子品牌面向不同需求的市场，建立起良好的供需关系（学习华为设定不同机型分别针对高端和年轻化客户，形成华为和荣耀等子品牌，电网旗下也可以组件不同品牌的售电公司，形成有口碑的子品牌对应不同用户），
三是延伸产业上下游，提供智能化配件及引入社交场景（例如小米盒子、乐视TV、各类智能手表、微信运动，学习GoogleNEST控制智能家居设备、接口及软件，并在社区邻里和好友间进行比较和交流），
四是在以上基础上提取大数据不断循环挖掘内涵，获取并研究用户偏好、提供精准服务（例如网易云音乐和酷狗、购物电商和搜索引擎）。
（三）整合服务打造平台。
超大的体量和长期的自然垄断造成电网公司的服务模块相对齐全，但缺乏纵向的深度开发和横向的有效整合。
以国网商城为例，从其目前运营状况来看，虽然功能丰富（甚至包括买机票），但用户流量并不高，身在其中不知道自己在用什么、有什么可用、应该怎么用。这从结果上展现出传统国企的通病——喜欢追求大而全，每个都不想放过、却连一个都得不到。
成熟的互联网平台，表面上看起来分属不同的模块、相对分散，但实际内在的底层数据已实现充分共享、互联互通。而目前电网公司的信息系统是以内部专业管控需求为出发点、按照不同专业线分领域开发的，而非以客户需求为出发点进行设置。
虽然看起来是一个庞大的集成的信息系统，但由于分属不同的开发厂家，想在各模块间设置接口存在着非常多的障碍，数据没有在底层打通，规划、物资、基建、生产、运行、营销等信息难以共享。
统一规划的平台使用率低下，也在实践中被证明无法满足各属地的差异化需要。此时若想从头开发也是相当困难的事情，因为电网公司的核心技术并不在IT，不如直接与阿里、腾讯这些对数据挖掘和IT产品开发十分在行的公司合作，基于其内核、借鉴其数据的分析管理思路，在多方共赢的基础上实现信息互惠。
核心路径是：首先开发某个核心功能，占有相当数量的用户流量；其次逐步推广并且实时统计，掌握用户习惯，占有更多用户；接着在不断循环中丰富完善功能、调整策略方向（类似NETFLIX制作电视剧，或者网络小说根据读者反馈调整故事情节走向）。
（四）调整现有组织架构。
这一点其实应该放在第一位，但考虑到要撼动多年以来老牌国企的组织架构，难度反而最大，也是电网企业一直忽视的内容。
这意味着会完全改变现有的市场营销线运作模式，拆分之余还涉及与其他专业线的重新整合。实属伤筋动骨，必须有誓不回头的决心和壮士断腕的毅力才能踏出。一旦踏出，电网公司的市场营销格局将大为改观。
未来电网公司应分别设立市场部和销售部——即MarketingDepartment和SalesDepartment。
从性质上来说，市场部前期“谋定”，营销部方能“后动”。前者进行务虚的“理论工作”，后者进行务实的“实践工作”。
Marketing注重顶层设计和总体策划，了解各区域、各类别用户的不同需求和购买能力，掌握市场上的各类售电服务的供求关系、成交量、竞争对手等，确定各类产品的配置和市场布局方案，制定营销战略，做好市场规划、品牌推广以及竞争策略的策略，负责生产和销售之间的协调。
Sales可以有很多个，例如大型/小型工业用户售电公司、大型/小型商业用户售电公司、大型住宅小区/普通居民用户售电公司、农村售电公司等，结合分布式能源、微网、新能源、电动汽车等，配置不同的金融手段和销售策略，在非管制业务上与社会资本的售电公司一样参与市场竞争。
注重对终端售卖产品和服务，维护单点客户关系，拜访客户、推荐产品，做好售前、售后服务，促使用户从诸多售电公司中选择这一家。
维持用户粘性，协调处理与客户之间发生的问题，关注市场占有率、每期销售业绩和利润，收回应收账款、追缴陈欠账款，并将市场的前端信息和竞争情况反馈给市场部，以便其根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向。
四、希冀
现代商业模式中，电网公司应同时尽早拥抱新技术、新思路、新模式，整合数据信息、利用金融工具、拓展营销手段，方能在互联网+浪潮中存活下来。
一家独大的好日子早已结束，生态圈中的每一个生物都必须找到独家竞争优势，动态调整应对策略，最终做到差异化对抗竞争对手，否则必将被相似物种蚕食。
