竞争战略调整的路径选择
针对成为国际领先新能源企业的总体战略目标，并基于当前国内新能源利好政策密集释放的大环境，以及国内主要竞争对手发展模式相似和新能源资源稀缺的行业特点，笔者认为，在新电改下，新能源企业竞争战略的总方向应放弃行业跟随战略，采取领先战略。具体来看，路径选择有两条：一是继续专业化和有限多元化，依靠自身资源积累滚动发展。二是依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模式和资本运作手段打造风险防火墙，围绕新能源产业价值链，积极实施外部联合多元战略，快速提升竞争力和发展速度。
第一种路径，符合国有电力企业传统发展模式特点，政策和经营风险度较低，但管理效率和生产力水平也相应受到极大制约。在新电改和能源革命背景下，需要更积极的发展模式以推动新能源公司利用战略机遇期快速崛起，而这种发展模式显然已不能满足现阶段发展需要。
因此，基于对行业本质和特点的理解，探索采用第二种发展模式，共享各方优势资源，进行业务模式创新，是国有大型新能源企业在新电改下实现“弯道超车”国际一流新能源企业总体战略目标的重要途径。
如何打造新能源企业竞争优势
外部联合多元战略的实施不是超出管理能力和风险抵抗能力的业务增长，而是由企业内部首先建立起竞争优势，形成护城河防范风险，占据主动权。笔者认为，要以战略转型为关键突破口，通过集中力量构建“四大核心优势”，来共同组成新能源公司的整体竞争优势，形成核心竞争力。同时，辐射和带动其他内在素质的逐步提升。
第一，打造资本运营优势。目前，我国包括新能源企业在内的电力企业，绝大多数已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛盾，并能促进企业做大做强做优。但同时，大多数国有企业因考虑政策和体制压力而进行的资本运营较少。然而，当前国有企业改革的重点方向就是政府从管企业到管资本进行转型，国有企业在法律范畴内将拥有越来越多的自主经营权。笔者认为，未来国有新能源企业不可避免地将与各类资本性质企业展开激烈竞争，国有新能源企业应尽快改变国企开展资本运营的传统观念和思维定式，加大对资本运作能力的研究和重视，将资本运作提升到应对未来企业间竞争的首要竞争战略位置。一是强化形成以资本导向为中心的企业运作机制。注重资本的投入产出率，强化EVA引导，改变传统电力企业只注重规模生产、而忽视资本价值变化的企业运作机制。企业在经营活动中应始终以资本的保值增值为决策基础，将全部生产要素看作企业可以经营的价值资本，只要满足能够以最少的生产要素投入获得最大的投资收益，便可以开展资本运作。二是建立面向市场的开放式资本运营机制。要树立打破地域、产品甚至行业界限的思维，不仅要把电力生产自身搞上去，还应在遵循市场规律的基础上，利用企业价值链相关行业的兼并、重组，最大限度地支配和使用资本，实现国有资产的保值增值。三是着力掌握电力企业融资原则，拓展融资渠道和融资方式。利用上市公司平台和国有企业信用优势，选择最佳融资机会，以股权、债权的合理结构和协议融资条件设置，保持资本运营过程中对企业的控制权，通过融资壮大企业资本实力，增强企业支付能力和发展后劲。
第二，打造生产精细管理优势。发挥好在新能源领域的专业化优势是新能源公司的一项重点工作。一是充分利用信息化等科技手段提高抢发电量和设备治理方面的效率。二是围绕电量增发，着力完善生产流程标准化体系安排。三是加快精英人才的培养和引进，要在技术水平上达到先进，首先要在人才储备上达到领先。四是以更高标准，扩大企业对标范围。
第三，打造总体成本优势。现阶段，大用户直供交易等方式的竞争关键点仍旧是价格竞争，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因此，建立成本领先战略也是新能源公司未来竞争力打造的重点。一是要着眼于控制成本结构中的关键要素，进行分解控制。控制项目总体造价和融资成本将是成本控制的攻坚重点。二是建立核心经营程序和严格的内控程序。除应做好内控流程设计之外，应高度重视组织上的平衡与制约机制。三是充分利用资本市场弥补电力行业重资产属性短板，获得更高流动性，释放融资性资产潜力。
第四，打造市场营销能力优势。电力体制改革从9号文及配套文件发布开始，实施进程显著加快，远超各方预期。此前确立的“稳妥推进”、“先试点、再逐步推开”的工作基调有所调整，电改正在换挡提速。预计未来电力市场竞争会更加激烈，建立市场营销能力优势变得至关重要。一是要在国企改革和电力改革研究方面投入更多资源和试点安排，积极研究应对大用户直供交易的策略和切入点，探索配售电业务开展的商业模式，并尽快开展全国范围内的配售电业务资源情况摸底调查。二是建立独立权威的市场营销和公关工作组织机构。目前，企业内部缺少统筹安排电力改革的组织力量，受精力、能力和职位责任分工限制，很难充分开展市场营销工作，无法适应全国范围内愈演愈烈的电力竞争环境。各地方公司各自为战，缺乏统一安排和指导，对电力改革和竞争认识不足，面对突然出现的新竞争情况很容易陷于疲于应对和产生抱怨低落情绪，使公司整体失去电改竞争的先发优势。三是进行激励政策调整。为更好适应新一轮新能源行业高速发展战略机遇期，有必要采取阶段性高激励政策刺激，带动和发挥各方力量去抢占优质资源，快速获得资源储备。四是加大战略联盟与合作。特别是与风电等新能源产业链上下游企业的合作关系。
国有大型新能源公司未来发展构想
国有大型新能源企业拥有优厚的政策支持，以及财务优势和市场优势，若以现有内部资源构建企业发展护城河，并以此为战略基点，以开放性合作、联盟、并购及产业链整合为发展主要手段，建立真正以EVA目标和高市值水平为价值导向的管理体系，不断在新能源产业价值链中深耕细作，立足中国庞大的市场和资源，国内新能源企业具有足够的条件发展成为全球领先的大型新能源企业。
从这一构想出发，笔者认为，从清洁电力生产运营商切入，逐步从上游的设备供应和科技研发拓展到下游的电力配售业务，实现新能源全产业链的自然延伸，将是国内大型新能源企业达到国际化水平的必经道路。新能源产业价值链的打造可以弥补风电运营商盈利途径较为单一的弱点，有利于提升企业整体估值水平和财务情况，提升抗风险能力，创造更为广阔的可持续发展前景。
在新能源产业链经营领域，新能源企业随着内部的发展壮大来逐步完善产业链结构，并通过加强与国内外各方企业的合作，在现有业务资源的基础上，以资本运作方式进行战略并购和重组，寻找各方资源进行战略协同，构建新能源企业在电力配售、新能源科技研发和设备制造等多业务范围的竞争优势，可以充分体现资源互补、市场稳定和财务收入结构平衡的经营战略思想。此外，通过有效的成本资源和劳动力分配利用，提高国内、国际市场竞争力，不但会给新能源企业带来巨大商机，而且可以给集团母公司带来更大的发展机遇。
最后，通过外部联合多元战略打通企业价值链体系，形成管理、市场、资金等各类资源要素的战略协同，达到降本增效，提升企业价值，核心和出发点仍是提升企业核心竞争能力。所以，战略执行的过程中要不断增强公司治理能力，做好风险评估，加大精英人才使用力度，避免粗放多元化造成管理混乱和盲目投资。要围绕新能源专业化经营的主航道不偏离，鼓励模式创新，但仍需保持战略耐性，跟上外部环境发展的节奏，真正实现支撑提升企业价值和EVA水平的目的。
