二、售电公司人力资源需求和供给分析
(一)售电公司人力资源需求
根据目前的形势，售电公司对外主要开展电力营销业务，对内则是要做好配电网运维业务。主要面向大工业用户和商业用户，居民用户由于分布较零散，难以在短时间内形成售电市场客户，基于此，售电公司需要重点关注营销业务人员和配电管理运维人员。需要电力营销人员和配电运维人员。其中，电力营销人员需要具备电力营销或用电检查经验，要对售电业务市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的信息进行分析研究，制定市场营销预算并合理分解销售计划。配电运维人员需要具备配用电工程管理运维经验，主要负责客户配用电资产运行维护工作，并对对工程的安全、质量、进度、投资负直接管理责任，负责安全、优质完成工程全过程管理。
(二)售电公司人力资源供给
售电公司由于是一个新兴产物，在成立之初面临的首要问题就是人的问题，加之电力市场的特殊性，能够胜任售电公司工作的人，主要来源应是具备一定工作经验的电力市场及配用电管理人员，因此，售电公司的人力资源供给应考虑从供电局、发电厂等企业吸引挖掘人员。由于供电局和发电厂是传统电力企业，人力资源储备充足，因此，售电公司面临的人力市场是比较可观的。
三、售电公司薪酬管理体系设计
由于售电公司与电力行业息息相关，因此，售电公司的薪酬管理体系应该承接并效仿电力企业，同时也要开拓挖掘市场化的、有竞争力的薪酬激励方式，以确保优秀人才进入售电公司、留在售电公司。基于此，可以将售电公司的人员划分为三类：高级管理人员、市场化人员、一般岗位人员，针对该三类人员，可以设计三钟薪酬体系。
(一)年薪制
年薪制主要适用于高级管理人员，年薪制的薪酬单元可由基本年薪、绩效年薪和任期激励构成。基本年薪和绩效年薪之和为年度薪酬，以一个年度为周期兑现，任期激励按照一个任期(比如三年)为周期兑现。其中，基本年薪和绩效年薪的比例约为4:6，任期激励约为年度薪酬的60%，具体标准和发放方式可参照以下确定：
1.基本年薪=行业或者社会月平均工资×倍率(3-5倍)×12，基本年薪按月平均发放。
2.绩效年薪=基本年薪×1.5，绩效年薪根据考核结果，可以乘以一定系数，50%按月均衡发放，另外50%可以在年底一次性发放。
3.任期激励=任期内的年度薪酬之和×60%，任期激励在任期满后根据绩效考核结果，乘以一定系数一次性发放。
(二)协议薪酬制
协议薪酬制主要适用于稀缺的关键岗位人才或重点吸引和留用的高级人才，对于售电公司而言，主要是市场化的销售经理及配电经理。协议薪酬制类似于年薪制，可以“因人施策”，薪酬总额和薪酬结构可根据双方协议商定，由售电公司人力资源部和协议薪酬制人员签订聘用协议，协议明确薪酬总额和薪酬结构，并对发放方式做出详细规定。
