三、商业模式
从商业模式来看，发达国家光伏产业重心已经从制造向应用转变，新的商业模式正在酝酿，行业超额利润将聚集到应用端，
商业模式最核心的是融资和渠道，而这种模式取得成功的前提是政策。从商业模式的角度来看，融资和渠道会成为未来竞争的焦点，盈利模式的创新包括像光伏电站建设的上游投资及下游运营拓展。这些模式的创新可能在某些环节大幅度提升盈利水平，从而对整个行业的竞争格局产生影响。
典型的例子就是Solarcity的异军突起。Solarcity商业模式创新之处在于跳出了在制造环节参与竞争的红海市场，而加入到传统能源竞争的蓝海市场。
SolarCity通过将屋顶光伏发电系统租赁给用户(一般为物业所有人)收取租金或者和用户签订售电协议收取电费，在这种模式下加州用户支付的单位电费低于从电网购电平均成本的15%，光伏发电具备了与传统能源竞争的价格优势。
SolarCity第一种模式：光伏发电系统的销售以及相关的建设、咨询、管理等，即向光伏系统制造商购买光伏系统，然后转售给用户（个人或者企业）并提供安装等周边服务，通过周边服务的附加值将产品提价并从用户手里赚取差价。这一类业务模式类似于“万科模式”，追求的是“货如轮转”。
SolarCity的第二种模式：光伏系统的租赁，通过与终端用户签订能源采购合约（PPA）收取租赁费以及与投资方共同享受政府的返现、税收补贴等等。这种方式之所以可行，是因为用户只需要承担较少的租赁费（大多数租赁合同签约时间为20年）而不是一次性巨额购买费，从而降低了用户的使用门槛，推动了光伏系统安装的普及。这一种类业务模式类似于“万达模式”。
我国显然存在分布式光伏领域的投融资难题，主要是由于商业模式单一，对长期贷款过于依赖。SolarCity让我们看到，资本只追捧被市场认可的商业模式，即适合中国市场的“SolarCity"模式”。
