蒋大龙随时随地都在谈萨博汽车。往返瑞典和北京的航班上，蒋大龙经常向机组人员推销萨博汽车，瑞典空乘人员对他另眼相看，“因为对萨博有感情”；甚至对斯德哥尔摩的出租车司机也滔滔不绝。新萨博第一辆车下线后，蒋大龙把它开进了萨博博物馆。第二辆车就被蒋大龙订购下来，运往北京。
只做灵活的小公司
汽车是规模产业，大多数汽车巨头都有一个在特定时间的最佳规模门槛。目前大众、丰田等车型把资源最优配置的规定确定为1000万辆左右。蒋大龙尽力避免自己陷入规模论，“和国内车企不一样，没有设置什么时候要达到多少产销量的目标，我们不希望自己划定一个量的目标来给自己压力。”
新萨博采取了分步骤恢复产能的路线，尽管生产线设备已经全部恢复，但明年瑞典工厂恢复多少产能，蒋大龙称还要看市场。国内市场的计划也是如此，明年萨博将以进口的方式引入萨博9-3车型，不过对销量并不做硬性指标。
“很多情况我们也要慢慢摸索，所以以销定产是最好的方式。”和收购时雷厉风行的风格截然相反，蒋大龙对此很谨慎。确定这一个路线的一个重要原因是，蒋大龙吸取了老萨博破产的教训。“员工要一步一步招聘，如果市场根基不稳，要解雇员工将是非常困难的，欧洲有很多企业就被这一因素拖垮。”
目前萨博瑞典工厂只有600人，而破产前有4000人。蒋大龙透露，平均一个瑞典工人一年薪水大概为100万瑞典克朗（相当于93万人民币），新萨博因此节约了大量的人力成本。此外通过萨博破产，新萨博摆脱了此前200亿克朗的债务，财务成本大幅度降低。
这两个降成本的因素被蒋大龙称为新萨博的“天时地利”，第一款产品定价约为26万人民币，比萨博破产前同款车价格低了10%。“根据这几年消费者口味的变化，我们还增加了很多配置。”
新萨博有意对标特斯拉，在销售渠道上也有所借鉴。9月2日新萨博开通了网上订购系统，希望实现线上订购，送车上门的销售模式。“订购网站的每分钟点击量达到了1170次，大部分是欧美客户。”此前萨博售后服务公司萨博零部件公司，也重新归入新萨博的运营体系内，为萨博车主提供维修保养服务。因为传统燃油车和电动车并行销售，新萨博还要建立传统销售渠道。
