会议指出，今年公司企业管理工作的重点是全面完成“两个评审”、基本建立“两个体系”，即全面完成战略评审和一体化中期评审，基本建立战略管理体系和一体化管理框架体系，积极构建职能战略和子战略三位一体的完整架构，建立战略实施的跟踪、反馈、评价和调整机制;要完成七个领域在业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系方面成果的编制，加快理顺各业务纵横向关系，实现公司主要业务的统一规范，增强业务纵向管控的合理性和横向流程的衔接性。
今年工作的主要任务还包括：进一步强化制度管理，有效解决制度冲突与“孤岛”问题，不断提高制度质量和执行效果，统一公司管理体系语境，规范制度编制及表单的分类应用;推动管理创新，继续抓好广州、深圳供电局的国际对标和管理接轨工作;深化公司社会责任，制定公司贯彻落实中央企业“十二五”和谐发展战略实施纲要工作方案，发布公司2011年社会责任报告;统筹推进体制改革，加强企业管理专业队伍建设，增强战略管理能力等。
肖鹏强调，企业管理人员应当具备战略前瞻性，提前做好战略延伸的重大课题研究，加大建立软课题研究平台的力度，适时启动重大战略课题研究工作。可尝试对西电东送的可持续发展、新能源开发与节能减排战略、智能电网发展系列问题等课题进行研究。
会上，总部相关部门、各分、子公司交流了2011年企业管理工作的做法以及2012年工作思路。
肖鹏谈战略落地
我们在战略评审工作中，遇到了一些观念上的、能力上的阻力，可以说是进入到一种“战略防御”状态，这就需要寻求战略突破。
目前这种“战略相持”的阶段，我们面临着三大危险：一是战略对抗，一个新的观念出现，总会遇到强大的阻力，这是新老观念的正常博弈；二是战略迷失，战略的初衷是好的，但走着走着，人总是容易把初衷给忘记了；三是战略夭折，这在很多企业都是非常典型的，搞不好就会夭折。
所以在这种情况下，更重要的是“贵在坚持”，我们搞战略搞发展，不是打游击战，需要战略突围。广东电网公司，广、深两局更要寻求典型突破，在网公司“面”上工作出现相持的时候，应该在“点”上找到突破口，带头杀出一条血路。
