路径二：多元并购。在聚焦于自身核心竞争力的同时，对于市场潜力很大但是自身能力不足，不具备核心竞争力的领域，企业可以采取多元并购、投资相关技术寻求发展的路线。
路径三：生态智联。对于市场潜力大但竞争激烈又非核心主业的领域，企业可采取合资、参股、战略合作、平台接口等方式，与多个生态合作伙伴共同打造生态智联网络。发挥生态网络合作方的优势能力，把具体运营交给第三方，企业自己仅专注于平台服务和生态网络构建。例如，阿里能源云通过帮助能源运营商、服务商搭建标准化或定制化商业平台，连接终端用户，实现业务应用的灵活开发与落地，为新能源行业提供云端业务与技术解决方案，从而构建能源互联新生态。
以变御变，数创未来
尽管能源互联网终局模式和各企业切入路径仍存在不确定性、制约众多，但仍有六大举措值得尝试。
落地新商业模式。首先，彻底解放高层领导思维，突破对传统成功模式和路径的依赖，积极推动新商业模式试点。其次，能源企业应积极接纳新模式可能对企业原有价值主张、盈利模式的冲击，分阶段有序推进，并将开放式创新融入公司战略和企业文化，形成公司整体模式创新时间表。最后，必须“以点带面”快速行动。建立精益创业核心能力，采用设计思维，鼓励用户导向、由下而上收集创意，并快速选定少数典型的数字化创新应用场景，快速迭代，完成从0到1的过程。
建立创新组织载体。必须建立与原有组织相对独立的创新机构，如孵化器、创意中心、创业工厂等，甚至完全剥离创新业务成立新公司。并给予这些机构更多机制体制突破，特别是人才、资金和市场化拓展等方面。
以客户为中心。在这个万物互联、高度个性化的时代，客户体验日益重要。而能源终端的消费者、工业企业的客户均面临多重痛点，需数字化新产品或服务来解决。因此，能源企业需要真正发挥智能终端的大数据价值，基于数据分析、围绕痛点试点新产品服务，甚至由客户直接参与解决方案设计。
全面投资数字智能。新能源技术与数字技术的复合型应用正在颠覆传统能源行业。其中，数字智能与实体能源行业的结合，将在智能客户运营、资产管理及工业X.0、智慧企业、新能源、传统发电投资、智能电网拓展、市场优化、新型消费者服务、能源交易平台、延伸综合能源服务等领域具有广泛应用前景。
建设数字化员工队伍。研究表明，有近3/4的能源企业高管正计划未来3年大规模使用AI技术。传统能源企业亟待培养数字化员工以应对员工老龄化、数字化技能不足、人机协作等新挑战。
目前，84%的能源企业正在利用“外部员工”来弥补技能差距；同时，60%的员工也愿意在“数字化人才交换平台”上分享个人信息、获取潜在新工作交换机会。因此，能源企业需要考虑突破企业边界，采取更灵活的雇佣模式。
推动更灵活监管模式。在传统能源监管体制机制下，大型能源企业、电网公司、气网公司等业务经营范围、收入模式会受到严格限制。能源企业应该向政府争取更加鼓励创新的监管环境。
例如，英国政府采取RIIO法（收入=绩效奖励+创新奖励+准许收益）制定国家电网价格。此举相较于单纯的服务成本加成法更鼓励电网公司投资创新，特别是网络成本节约、低碳经济等方面的创新，更有利于传统的电、气网公司向新的商业模式转型。
（陈继东 陈珊 李姝 作者分别系埃森哲战略大中华区董事总经理、能源行业主管，埃森哲战略总监及埃森哲战略经理）
