2002年上一轮电改以来，我国发电企业尽管经历了电力投资、煤炭市场的残酷洗礼，但并未真正经历电力市场的竞争。近两年新电改试点区域的电力市场建设才刚刚开始。“十三五”，新建机组直接参与市场交易，风光电等新能源进入市场大势所趋，电源项目招投标、用电大户择优选择发电企业或售电公司将会涌现，全面竞价时代即将到来，发电企业最大挑战将会来自电力市场。面对量价齐跌、激烈竞争的电力市场，一些发电企业不得不调整发展战略，以市场为导向，以用户为中心，努力建设一流的综合能源服务供应商。可以预见，通过推进新电改，电力市场这只“无形之手”的威力将逐步放大，倒逼市场主体“去产能”。
「社会投资主体亟需自我约束」
2015年，受审批权下放、效益不错的影响，火电企业投资冲动强烈，装机大幅度逆势增长。火电基建投资完成1396亿元，增长22.0%；净增火电装机6400万千瓦，为2010年以来年度投产最多的一年。截至2015年底，火电装机累计达到9.90亿千瓦，增长7.8%，远大于电力需求的增长。火电利用小时大幅下降至4329小时，创1969年以来的最低值。
近年来，究竟是什么投资主体在推波助澜呢？2015年，五大发电集团新增装机4860万千瓦，占全国新增装机比重37.46%，同比增长4.46%。整个“十二五”期间，五大发电集团装机从2010年的47346万千瓦增长到2015年的66496万千瓦，五年增长40.45%，低于全国整体水平16个百分点，导致五大发电集团装机容量占全国比重连续5年下降，从2010年49.21%下降到2015年44.13%，降低了5个百分点。可见，五大发电集团已关注到了电力过剩的危机，调低了发展速度。但是，其他社会投资主体，尤其是社会资本、地方能投公司仍在快速扩张，而政府部门对这类主体的调控影响力又较弱。据悉，一些发电集团正在逐步改变过去在电力短缺大背景下“干了再说”做法，努力克服过去一些国企“急性、任性、惯性”的发展通病，实现理性发展，避免形成新的不良资产、“僵尸企业”。今年年中会议，华电集团决定暂缓建设1500万千瓦煤电项目；国电集团坚持有进有退，决定取消6个火电项目，缓建几个煤电项目，希望在业内能起到示范、引领作用。
因此，各类投资主体均要以维护行业利益为重，坚持价值思维，强化市场意识，吸取煤炭、钢铁行业教训，改变过去单纯扩张型战略，综合运用稳定型、收缩型等组合战略，加强市场联盟，建立基本平衡的电力市场。特别要防止“十三五”发展规划编制过大，防止电力项目盲目扩张，防止产业链过度延伸，导致产能过剩继续恶化，陷入“囚徒困境”。令人欣慰的是，今年以来，我国火电新增装机呈现逐月下滑走势，1-9月投产火电2901万千瓦，比去年同期几乎减少1000万千瓦，大幅下降26.6%。
「去杠杆、补短板：唱好“两台大戏”」
“去杠杆”、“补短板”是发电企业面临的另外两个难题、“两台大戏”，同样需要积极应对，协同配合，才能将供给侧结构性改革落到实处。
“去杠杆”，关键要严控投资规模、加大资本运作力度、提高降本增效与瘦身健体的能力。代表性的五大发电集团，其资产负债率一直处于高位运行，尽管比2008年最高时85%有所下降，2015年末仍高达82.3%，而央企平均资产负债率为66.2%,国际先进电力集团基本都在70%以下。一个发电集团每年光财务费用就有200多亿元。高负债率下的财务杠杆效应使得财务成本侵蚀大量利润，经营风险较大，降低杠杆率、提高资金风险防范能力尤为紧迫。
“补短板”，也是今后培育、增强核心竞争力一项重要手段。目前，能源电力集团还普遍存在一些“短板”：非电产业盈亏分化、效益下滑，煤炭、煤化工、铝业等普遍亏损，出现“以电补煤、以电补铝”现象；成立以来盈利好的周期不长（4年），营业收入2015年出现首次负增长（-7%）；各发电集团、各区域发展很不平衡，企业亏损面仍占30-40%，一些低效资产、僵尸企业需要处理；一次能源的转化效率还不高（41%左右），节能环保绩效有待加强；市场竞争力较弱，电力终端客户服务能力亟需加强；能源结构优化任务艰巨，产业协调发展效应不强；“走出去”还有较大的提升空间等。整体而言，企业的核心竞争力还不强。而且，“十三五”发电行业政策市场环境多变，挑战大于机遇，不确定性、利空因素大幅增加，整体经营业绩将“转折向下”，同时，发电行业同质化竞争不断加剧，发电企业首先要面向未来，以生存为本，乐观应对，等待转机，并积极通过“扬优势、补短板、推创新”，建立相对竞争优势，实现可持续发展。
「“一个面向、三个转型”是发电企业必由之路」
如前所述，目前电力市场普遍过剩。国家严控煤电，风光电发展也受限制，非电产业效益分化、整体亏损，未来发电行业的发展出路在哪儿呢？
“十二五”末，一些能源电力集团纷纷制定“十三五”发展规划，确定战略目标。总体上讲，规划思路有变化、有进步，但基本是过去发展思路的惯性延续，各种电源项目的梳理汇总，缺乏实质性变革与创新。具体表现为：（1）仍没有完全跳出传统的煤电发展领域，就发电论发电，对打造新的电力产业链、进入新业态举措不多；（2）发展思路仍然突出规模扩张，对未来电力市场形势的判断偏乐观，更谈不上如何应对电力产能过剩、市场激烈竞争、实现产需平衡问题；（3）发展思路对如何纳入用户需求侧管理、强化不同产业之间的协同，实现纵向“源—网—荷—储”协调优化，横向多能源互补优化的格局着力不够。
“十三五”期间，我个人认为发电企业的经营发展，一方面要积极推进供给侧结构性改革，改善目前严峻的政策市场环境，减少系统性风险；另一方面存量资产要超低排放、超低能耗、提质增效、兼并重组，增量发展要聚焦电力主业、转型升级、向下延伸、对外拓展。具体讲，要突出“一个面向（电力市场）、三个转型”：
——清洁转型，即由传统粗放的生产方式向绿色低碳、安全高效转型，加速推进清洁替代。大力发展非化石能源，加速清洁替代和电能替代，是全球能源发展大趋势。目前，一些发电集团普遍存在火电比重偏高，清洁能源比重尤其是非水电可再生能源比重偏低。因此，发电企业一方面要继续坚持清洁转型；另一方面也要因地制宜，把握水电、核电发展节奏，风光电要着力转换空间发展布局，重点在中东部和南方地区、海上发展，“三北”地区要严加控制，就近消纳，积极外送，着力解决“三弃现象”。
——国际化转型，即由国内发电集团进一步向国际化的世界一流能源集团转型。利用既有的技术、区域优势，积极融入国家“一带一路”、“互联互通”战略，加快海外能源项目的投资开发和工程承包、技术服务，并成立专门并购小组，加速海外资产并购力度，提高境外资产、收入的比重；利用金融平台，拓展海外低成本融资（国际项目融资、银团贷款、贸易融资、特许权融资等）。同时，要高度重视防范境外投资并购风险，真正做到“效益可观、能力可及、风险可控”。
——战略定位转型，即由生产型发电集团或能源集团向综合能源供应商转型，坚持能源生产与综合服务并重。“十三五”，发电集团要抓住新电改与经济结构转型新机遇，突破单一发电业务的束缚，以战略高度围绕电力主业“上下延伸”，除了优化煤体一体产业链外，重点要积极进入配售电领域、供冷供热供气领域，以及相关的新业态，包括充电桩、分布式能源、抽水蓄能、储能技术、水务板块、油气管网、智能电（热）网、微网、泛能网、能源互联网，综合能源供应等，实现发（配）售一体、冷热电三联供、热力源网一体，培育新的业务板块与效益增长点。同时，以客户为导向，坚持能源生产与综合服务并重，向客户提供多种综合增值服务、创新产品开发，如代理售电、用能信息、电量回购、节能咨询、合同能源管理等。
