北极星智能电网在线讯: 近期，有两则关于美国通用电气(GE)公司的新闻引起了媒体的关注，其一是中国海尔集团收购通用电气家电业务资产交易通过了美国反垄断审查;其二是通用电气宣布完成对私营企业Metem公司的收购，该公司的核心竞争力在于拥有燃气轮机精密冷却孔制造技术。
两则消息对比，说明通用电气董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)对公司的战略转型依然在继续，他在不断淘汰旧产业，增强核心业务的实力。
15年转型长跑
杰夫•伊梅尔特2001年9月从享有“全球第一CEO”美誉的杰克•韦尔奇手中接下了通用电气的帅印。这一年，他45岁，与韦尔奇同为通用电气历史上最年轻的首席执行官。从那时以来，他就在不断地对通用电气原有的业务配置进行调整，淡化韦尔奇印记。
金融，无疑是韦尔奇时代通用电气最倚重的业务板块。上世纪90年代，通用电气发力金融领域，发现金融业务是一种更简便而且更为快捷的赚钱方式，韦尔奇于是很快将金融板块变成了通用电气的摇钱树。到2000年，金融板块盈利52亿美元，占公司总利润的41%。然而，伊梅尔特有自己的想法。他上任后第四天，“9•11”事件爆发，金融板块下的保险业务需要偿付灾难受害者大量资金，影响了公司当年的盈利，这让伊梅尔特意识到，世界经济的不确定性正在增加，倚仗金融业务将承担更大风险，因此力主对通用电气的金融板块进行压缩。2008年金融危机期间，金融板块状况再度恶化，牵累通用电气的股价下跌至1991年以来的最低水平，无疑加速了伊梅尔特去金融化的脚步。信用卡业务、零售金融业务、贷款租赁业务、房地产业务先后被剥离出去，金融板块资产规模从2007年的5000亿美元迅速缩减至2015年下半年的900亿美元左右，庞大的金融业务在伊梅尔特治下划上了一个休止符。在他的经营理念中，金融板块应该是通用电气工业板块的一部分，主要作用是为工业系统提供融资服务，他多次强调：“如果我们愿意，可以继续把金融业务做大，但是这不是我们的选择”。
除了金融业务，伊梅尔特持续地将通用电气旗下利润低、发展缓慢的业务一一剥离，有统计显示，在他上任后的15年里已经出售了通用电气65%的原有业务，甚至在2007年将韦尔奇早年间一手创办的，同时是他自己赖以起家的塑料板块也以116亿美元的价格出售给了沙特基础工业公司。
与此同时，伊梅尔特在构建通用电气的全新业务版图，他理想中的通用电气应该回归到工业领域，并深耕工业领域，在医疗、航空、油气、电气和基础设施板块寻求新的发展动力。当被问及他的产业调整思路时，他显然已经思考得很清楚，“我们要估计未来世界会需要什么，然后明确自己的核心能力是什么”，伊梅尔特所寻找的，正是这两个问题的交叉点。
2001年，在伊梅尔特就任时，通用电气航空板块业务惨淡，多数人对其前景顾虑重重，但是他却认为这是通用电气不能失去的核心竞争力之一，投入大量研发资金支持这一部门，即使在2008年金融危机之时，仍将航空领域的研发费用大幅度扩充。此举让通用电气的新型引擎和燃气涡轮机研发时间大幅缩短，发展成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商。凭借其最新的GE9X发动机，2013年11月的迪拜航展上，仅用两天时间，通用电气便收获了400亿美元的发动机订单。
2005年5月，伊梅尔特启动“绿色创想”计划，宣布通用电气将以环保概念为主轴，积极向能源领域扩张，近年来在数字能源、可再生能源领域建树颇多。2015年11月，通用电气完成了对法国阿尔斯通公司能源部门的收购，对自身的电力和水利板块进行扩充，一次性将其在国际电网市场中相对于ABB和西门子的短板补齐。紧接着，通用电气宣布成立可再生能源部门，希望进一步整合通用电气和阿尔斯通两家企业的专业优势，引领全球风电行业发展。
绿色创想、健康创想、反向创新，直到2012年提出“工业互联网”概念，开发Predix工业互联网操作系统，任何最前沿的发展趋势都被纳入到了通用电气的企业战略。15年之后，伊梅尔特的企业蓝图规划似乎仍没有停止的迹象。
