企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。
举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。
削足适履，下决心学！
从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。
这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到3倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用3-5倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。
当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。
老任说，别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。
周其仁批注4：各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不依不饶，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整，再固化。
有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。叫做“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统，一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断还不让你走，直到解决问题才可以。
