如此看来，实际上省一级电力公司的权力在扩张，各区域分部只有监督权，省公司直接对口国网公司总部。“准确地说，是压缩了一个层级。而且省、市、县公司的格局都在发生改变。”某市电力公司部门主管介绍说，“以前是一级对应一级，现在是分属不同的口，实行集约化管理，比如生产口、调度口等等，都是从最上面集团公司一级一统到底。”
用白万纲的专业术语表述就是，以前是金字塔式的垂直管理模式，现在变成了管理层次减少而管理幅度增加的扁平化管理模式，“看似一个简单的压缩区域电网，实际上是一场大改革的前奏，整个国网系统的格局都在发生变化。”
触动了谁的利益?
如此一连串的改动过后，一种“国网威胁论”开始传播开来。一种较为主流的观点是：随着区域电网这几年的发展壮大，开始对国网的垄断形成威胁，所以国网开始用拆分区域电网的方式削弱这种威胁，另一方面也利用推行特高压形成全国一张网来打破区域限制。
一位网名为“三集五大”的网友更是长篇累牍地撰文称，国网“削藩”主要是剥夺区域性电网公司的资产，区域公司是所属各省公司的母公司，网、省公司是母子公司关系，国家电网公司首先是将区域电网公司与各省电力公司平行，形成事实上的兄弟公司关系，改变了区域公司与所属省公司的产权关系属性，并从人、财、物方面全面剥夺区域电网公司对各省电力公司的管理权限，对国网公司来说，区域电网公司与各省电力公司是同一个管理层级，从而使区域电网公司事实上丧失了对所属省电力公司的管理与控制。随后是对区域电网公司进行分部改革，彻底剥夺区域电网公司资产，使之成为空壳企业，对国网公司总部来说，是既保留了区域电网公司的法人地位，同时又实质上消灭了区域电网公司的生存基础。
事实果真如此吗?采访中，却出现了另外一种声音：国网压缩层级，并把原本的管理模式颠覆，势必会触动很多人的利益。记者在调查中发现，基层公司对改革的抵触心理较强，“如今，我们实行统一采购，连农网改造中一个小电表箱都要省公司或者集团统一招标，一点自主权都没有。”某县电力公司新闻中心负责人抱怨称。
无意间，某电力公司人士脱口而出的一席话更是意味深长，他说：“市公司和县公司的人、财、物都是国网公司来核定，比如县公司今年招待费要国网公司来核定，然后下发给省、市、县。关于招聘更是复杂，原来省公司直接下发指标，县公司自己就可以运作进人，现在连市公司也不敢随便招聘(运作)一个人进来了。人员、专业、学历，都要到国网总公司网站上去注册。”
白万纲把上述抱怨定位为“黑箱效益”，他说：“适应了黑箱效益的下属公司一下子寻租空间没有了，自然会感觉到触动了固有的利益一时间无法接受。中国企业崇尚让子公司、孙公司有一定的黑箱效益空间，利用黑箱效益作为额外的激励，这是中国向来的管理文化，国网的做法无疑剥夺了下属公司这种额外激励，任务却没有减，必然会引发大范围的不满。”
白万纲称下属电力公司的抱怨还有另一层含义，原本国网系统进行过两次农、城网改造，大量的设备都是下属公司自己采购，采购的成本各异，各种权力交织在一起，甚至有些电网公司负责人自己参股开个三产公司在改造中赚得盆满钵满。如今的统一采购、集团公开招标无疑又给地方的设备商们泼了一盆冷水，他们的利益受到严重影响，甚至很多专以电网改造设备为生的小企业会相继倒闭，怨声载道在所难免。
国网“输不起”
既然这么多的反对声音，国网的改革到底有没有意义?
“国网输不起。”白万纲重重地抛出一句，“中国只有两家最大的垄断团体，一是铁道部，二是国网公司，铁道部事件给国网敲响了警钟，再不改革，一个本身就受人诟病的国网系统一旦出现一点事情必然会被无限放大，因为一个强势的企业与各省、各相关产业间的摩擦是在不断升级的。”
2012年3月19日，审计署发布公告，披露京沪高铁建设项目2011年跟踪审计结果，审计发现土建施工和个别物资采购招投标不规范，后者涉及金额8.49亿元;发现沿线个别地方基层单位套取、截留、挪用征地拆迁资金4.91亿元;并发现沿线施工企业拖欠材料款、工程劳务款等款项合计82.51亿元。
而国网与铁道部的类似之处在于，摊子同样铺得很大，下属企业的寻租空间也很大。“有时候，国网需要这种子公司、孙公司与地方的润滑剂作用。但是，铁道部事件暴露出来的弊端给了国网重重一击。”白万纲分析道。
白认为，国网此次拆分区域公司只是一个开端，改革将愈演愈烈。现在中国进入到后能源时代。每个省比较大的火电、水电项目配置基本完毕，到了科学发电、科学配电、科学输电的阶段，就是所谓的智能电网建设期。所以划小能源单元也是为了适应后能源时代——从粗放的能源建设到精细化能源管理时代——尤其是下一步要进行的智能电网建设，即第三次电网改造，大量的电网设备和软硬件配套都要进行改造和升级，建设工程如此大，以前那种分散的运作方式已不合时宜，集中性的运作更为合适。
按照白万纲的分析，各个省电力公司就是一个精细化的运营单体，一个省公司已经非常复杂，运营任务相比改革前更重，不可能再往上加一层区域公司了，现在所做的就是围绕集权化、整合化的一个精细化、深度运营的运作。
但是，白万纲称当初制定的改革步骤更为彻底和复杂，“当时是想把省公司收上来，只管理输、配，三产剥离，说白了，省公司就是输配电，售电要收回，基础设施和设备一并剥离。本来改革很顺利，但是突然2008年遇到了大雪事件，很多省电力公司就提出来光是输配电不行，基础设施和勘察设计都没有，必须要有维护本地电网安全运营的设备制造，否则会影响对输电安全的保障。所以当时机构改革就因为大雪封山停下来了。”
如今，推行的扁平化管理模式，这种管理模式很适合铁道部和国网公司这样的企业。“各级公司的投资和建设行为有集约特征和集约价值，这是与其他公司不同的。”白万纲称，电网改革虽然迫在眉睫，但是阻力也是非常大的。
据他分析，阻力有三个，一是下级公司的寻租空间没了;二是汇报、决策、管理链条的拉长，使得在大机构里的员工不堪苛重而怨声载道;三是各子公司在地方向来是位高权重的，改革无疑在削弱这种权力，也就是没了润滑剂。 张娜
