竞争策略：低成本、差异化、口碑营销、平台经济
短期来看，竞争者要根据自身实力选择低成本策略或差异化策略。综合能源服务市场处于发展初期，迅速抢占市场、使市场份额最大化是首要任务。
实力较强的竞争者可采取低成本策略，以更低的价格满足更多客户对冷热电气的需求，可在短期内抢占一定市场份额。实力一般的竞争者则需要采取差异化策略，为客户提供质量更好、标准更高的产品服务，满足具有一定偏好的客户需求，缓慢积累市场份额。
长期来看，竞争者要向差异化转型升级。
实力较强的竞争者在低成本基础上，提高产品服务质量，形成技术体系和标准体系，牢牢把握既得客户，提升客户更换综合能源服务商的边际成本，即不断增强客户粘性。
实力一般的竞争者要进一步加强自身产品服务差异化，依托前瞻技术类业务，主打细分专业市场，因为在细分市场中五力的影响较小，因此极有可能会由于技术先进、产品服务质量好、客户体验好，赢得较好的发展机会，甚至成为细分市场中的垄断企业。
口碑营销在综合能源服务市场中作用显著。综合能源服务是经验性产品（Post-experiencegood），不是搜索性产品（Searchgood），消费者不能在购买前就评价产品和服务的好坏，而是在购买并使用一段时间后才能对其质量进行评估。
在这种易造成信息不对称的情况下，企业品牌、声誉或可信度便可以创造收益优势，客户会为之支付大额溢价。综合能源服务市场中，有许多能源服务商是由传统能源企业转型而来，自身主业具有较好的口碑，拥有一批忠实的顾客，容易形成规模经济，最终达到差异化和低成本的双重优势，提供更高的消费者剩余，成为一种市场竞争者进入障碍。
超前布局平台经济有望提升综合能源服务市场影响力。我国平台经济规模将会在2030年突破100万亿，而能源领域还未形成有较强影响力的平台经济体。随着能源互联网时代的到来，连接能源服务商、产品服务、客户的能源平台经济体将成为现实，通过“网络效应”可达到平台价值、客户价值和服务价值的最大化和多方共赢。
各类竞争者当前可以通过“能源+互联网”技术研发、平台经济商业模式创新、海量客户和数据资源积累、新业态新技术投资并购等方式，为将来在能源平台经济中占据一席之地而加强积淀。
发展趋势：传统能源巨头与互联网新势力的博弈
随着时间的推移，综合能源服务市场竞争格局将不断动态深化，最终形成相对成熟稳定的竞争市场。竞争者将分为优胜者、参与者、生存者等三大类，其中，优胜者是指可对市场变化产生重大影响的企业，市场占有率一般在15-35%范围内。
优胜者要保持持续竞争优势，必须与其他竞争者保持信息非对称性和资源异质性，并且掌握使用独特资源的独特能力。
电网公司具有“电”“网”双资源，燃气公司和发电公司分别掌握气源和电源，价值创造方式和市场策略难以被其他竞争者快速效仿，这类公司却可以模仿其他竞争者的价值链配置方式，使经营效率更高于其他竞争者。由此推断，这些类型竞争者或将成为综合能源服务市场中的优胜者。
互联网公司是最具竞争力的新进入者，是未来综合能源服务市场发展的不确定因素。互联网公司以平台性业务为主，具有先进的信息技术和海量的客户群体，如果能够抓住时代机遇，获取能源数据信息，顺利切入能源平台型业务，最有可能横空出世、独占鳌头，成为综合能源服务平台型企业，整合其他竞争者，跻身优胜者之列。
其他类型竞争者将凭借各自不同的优势参与市场竞争，由于当前不具备成为优胜者的潜力，随着综合能源服务技术壁垒的不断提升，未来将成为市场参与者或生存者。
综合能源服务市场作为能源领域转型升级的重要“引擎”，正迅猛发展，呈现出欣欣向荣的景象。当前，在普遍看好综合能源服务产业发展的形势下，主要竞争者将依据自身资源优势，采取相应竞争策略，在最短时间内扩大市场份额，抢占市场主导地位。
可以预期，综合能源服务市场将迅速由“蓝海”转变为“红海”。
但需要看到的是，不同竞争者之间由于受制于传统行业壁垒、技术升级瓶颈等客观因素，在不同的细分市场具有“比较优势”。
从整个市场的宏观角度而言，诸多竞争者在具有“排他性”的同时也具有“互补性”。综合能源服务商在进行“激烈竞争”的同时，应积极寻求“广泛合作”的空间，在产业链和价值网中实现“互补互利”，共谋市场、共建生态，做大综合能源服务市场规模和利润空间，共同实现更大的收益。
届时，综合能源服务市场将更快实现行业壁垒和技术瓶颈的突破，在能源的“全生命周期”实现真正的“综合”，最终推动能源领域实现由传统能源产销向综合能源服务转型升级的重大变革。
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