第一，建立智库机制，为重大经营管理决策提供综合研判支持。能源决策牵扯范围复杂，设计部门行业众多，因此必须进行综合研究才能提高决策水平。国家电网公司发展战略的前瞻性以及“三集五大”实施的水到渠成，得益于建立的若干个直属专业研究机构对全球宏观经济、产业发展趋势、能源电力企业发展改革的长期跟踪研究。智库机制使国家电网公司对国内外发展趋势有了正确的预判和敏捷的应对措施。
第二，博观约取，中西合璧。美国式管理强调专业性、日本式管理强调团体一致性、中国式管理关注灵活性。国家电网公司设计和实施“三集五大”管理体系过程中不断扬弃，充分借鉴了国际能源企业的改革思想和最佳实践，博采众长、以我为主，在关注全公司层面的专业性和协作性的同时，兼顾集团总部领导下的企业敏捷性，确保龙头与龙尾的步调协调。
第三，强大的执行保障体系。“三集五大”在较短的时间，调动了全员的积极性共同参与，其强大的执行力是实施成功的关键。“不折不扣”的执行意识、“想干能干”的执行能力、“良性传导”的示范效应，成为执行力三大推手，帮助国家电网公司建立了一套渐次推进、定期督导、动态研究、及时解决问题的实施机制。
“三集五大”体系构建了资源、业务和平台的三条管控子体系，为面临类似挑战的能源企业转型升级提供了一个样本。
释放红利 任重道远
放眼国际，随着商业全面数字化，跨界竞争对传统在位能源企业构成威胁。能源互联网在云计算、大数据分析、移动互联网等技术支持下改变了传统能源世界的游戏规则。就在最近，德国最大的公用事业企业E.ON 公司宣布将在2016年剥离传统能源的勘探开采、全球能源交易和常规发电三个业务，转而面向未来需求，集中精力开发可再生能源、配网运营和客户解决方案。E.ON 董事长泰森承认，“新旧两个能源世界的理念很难对接”。面对变革，国际电力企业亟需利用数字化能力进行自我改造。
聚焦国内，埃森哲认为国家电网公司在中国经济发展步入“新常态”后的经营环境将呈现九大趋势性变化：客户服务需求多样化、个性化;高耦合互联互通的网架、设施和以新技术、新商业模式驱动的投资机会大量涌现;高水平引进、大规模海外扩张同步发生;生产组织方式向智能化、专业化、少人化方向转变;生产要素相对优势减少;市场竞争呈现质量型、差异化的特点;资源环境约束已达到或者接近上限;享受全面刺激经济政策红利的边际效益将逐年递减;以化解高杠杆和泡沫为主要特征的经营环境将持续一段时间。
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